Door: Lonneke Kuijstermans & Leon de Ridder
Om direct maar met de deur in huis te vallen; cashflow is van alle financiële KPI’s de meest zuivere vorm om de prestatie van een organisatie te meten en te beoordelen. Vandaar ook dat we in deze blog de cashflow, expliciet de forecast van de cashflow, centraal willen stellen.
Een positieve cashflow forecast stelt uw organisatie eenvoudiger in staat om te investeren in bijvoorbeeld overnames, vaste activa en innovatie. Daarentegen is een negatieve cashflow forecast een duidelijke indicator dat het voortbestaan van uw organisatie mogelijk in gevaar is. Kortom, een betrouwbare cashflow forecast is een must-have voor elke organisatie. Tegelijkertijd zijn we er ons ook van bewust dat de toekomst niet valt te voorspellen. Maar gezien de noodzaak en het belang van een betrouwbare cashflow forecast moeten we hier wel onze volledige aandacht aan geven.
Onder het mom van: “We kunnen de toekomst niet voorspellen, maar we kunnen ons er wel zo goed mogelijk op voorbereiden”, willen we in deze blog verder ingaan op het fenomeen “cashflow forecasting”.
Wat is cashflow?
Er zijn veel verschillende definities van cashflow in omloop. Kortweg kunnen we vaststellen dat de cashflow een term in de bedrijfseconomie is, waarmee binnen een organisatie de in- en uitstroom van liquide middelen bedoeld wordt. De netto kasstroom (cashflow) is het verschil tussen de ontvangsten en uitgaven.
De cashflow: waarom zo belangrijk?
Zoals bij de inleiding aangegeven is de cashflow de meest zuivere vorm om de prestatie van een organisatie te meten en te beoordelen. Maar de cashflow dient meer doeleinden, waaronder:
- Het vermogen van een bedrijf om meer cash te genereren, doordat de organisatie in staat is om het benodigde inzicht (en onderbouwing) rondom de cashflow te kunnen verstrekken richting investeerders en kredietverstrekkers. Hierdoor ontstaat ruimte voor nieuwe investeringen.
- Het nauwlettend volgen van de ontwikkelingen van de cashflow biedt tijdig inzicht om risico’s, zwaktes en frauduleuze handelingen te signaleren. Een negatieve cashflow kan de ondergang van een organisatie aanduiden, zeker in deze tijd waarin veranderingen zich snel opvolgen.
- De cashflow geeft inzicht in de waarde van de onderneming. Winst is een mening, cashflow een feit.
“Winst is een mening, cashflow een feit.“
De cashflow: Hoe wordt deze berekend?
De berekening van de cashflow vloeit voort uit drie verschillende type activiteiten die binnen organisaties doorgaans worden uitgevoerd. Operationele, investerings- en financieringsactiviteiten.
Daarnaast zijn er vanuit de theorie grofweg twee verschillende methodieken beschikbaar om de cashflow te berekenen, namelijk de directe en de indirecte methode. Binnen de directe methode wordt de cashflow bepaald door het inzichtelijk maken van alle individuele inkomende en uitgaande transacties (zoals debiteurontvangsten, crediteurbetalingen, uitbetaling van salarissen etc.). De indirecte methode daarentegen vloeit voort als een resultante vanuit de P&L en de balans, zoals ook in accounting standaarden (o.a. IFRS, US GAAP) is vastgelegd. Deze laatste methode is ook verreweg de meest gebruikte vorm in de praktijk omdat deze niet-operationele transacties meeneemt, en dus minder details vereist en minder tijdrovend is. Vandaar dat deze methode hier centraal staat.
Als we de indirecte methode combineren met de eerdergenoemde activiteiten, zijn de volgende relaties af te leiden:
- De cashflow component vanuit de operationele activiteiten is te herleiden vanuit de P&L en het werkkapitaal (balans). Hier vindt de feitelijke beoordeling plaats van de door de bedrijfsactiviteiten gegenereerde kasstromen.
- De investerings- en financieringsactiviteiten zijn gerelateerd aan de balans. Hier gaat het veel meer om activiteiten, zoals het aanwenden van bedrijfsmiddelen en afsluiten van leningen.
Om de ontwikkeling van de cashflow door de tijd heen goed te kunnen volgen, worden er in de praktijk vaak nog allerlei berekeningsslagen aan toegevoegd om effecten binnen de cashflow op te schonen. Voorbeelden hiervan zijn het rapporteren over 12-maands gemiddelde seizoenspatronen en “like-for-like” rapportages bij investeringen.
“ Als de cashflow zo belangrijk is voor het voortbestaan van onze organisatie, waarom gaan we deze niet proberen te voorspellen?“
Nu we weten hoe we de cashflow kunnen bepalen en door de tijd heen kunnen volgen, rijst de volgende vraag: als de cashflow zo belangrijk is voor het voortbestaan van onze organisatie, waarom gaan we deze niet proberen te voorspellen? En in het verlengde daarvan: hoe moeten we dit aanpakken om uiteindelijk een cashflow forecast te realiseren?
Van cashflow naar cashflow forecast
Om een antwoord te kunnen geven op bovenstaande vragen gaan we eerst dieper in op waar cashflow forecasting zich bevindt in het totale planning- en goal settings proces binnen organisaties. Het totale proces is weergegeven in onderstaande afbeelding (zie figuur 1).
Figuur 1.Planning en Goal setting proces
Het totale planningsproces, ook wel integrated business planning genoemd, bestaat uit verschillende subcategorieën. Het proces start met sales planning, welke de basis vormt voor de revenue planning.
Afhankelijk van het type organisatie en in welke branche men actief is, zijn ook demand en workforce planning belangrijke onderdelen die bepalend zijn voor de uiteindelijke P&L planning. Bij demand planning wordt bepaald welke specifieke kwaliteiten er nodig zijn. Binnen de workforce planning wordt gekeken hoeveel van de benodigde capaciteit er beschikbaar is en of er bijvoorbeeld extra personeel aangetrokken dient te worden.
De personeelskosten, komend uit de workforce planning vormt samen met de revenue planning de basis voor de P&L-planning waarin de directe en indirecte kosten verder worden gespecificeerd. Alle inkomsten en uitgaven (zowel indirect als direct) hebben impact op de cashflow forecast en zijn daarom van belang. Tot en met deze fase wordt er doorgaans veel met drivers gewerkt om verschillende scenario’s door te rekenen. Voorbeelden van drivers zijn het verwachte aantal verkochte eenheden, veranderingen in betalingstermijnen, het reduceren van het werkkapitaal, het fluctueren van verkoop- en inkoopprijzen.
De P&L-planning voedt vervolgens de liquiditeitsplanning, welke gezamenlijk met de balans en investment planning de financiële basis vormt voor de uiteindelijke rapportages omtrent KPI’s, de P&L, de balans en het cashflow statement.
Om een helder beeld te krijgen welke planningsonderdelen uiteindelijk de relevante input zijn voor de cashflow forecast is onderstaand model ontwikkeld (zie figuur 2). Dit model biedt een overzicht van bepalende onderdelen voor de cashflow forecast en welke stappen genomen dienen te worden om uiteindelijk tot het gewenste resultaat te komen.
Figuur 2. Cashflow forecasting
Om tot een cashflow forecast te komen lopen de cijfers verschillende stappen door om tot een uiteindelijke eerste versie van de forecast te komen. Iedere stap is een aanvulling vanuit een specifiek onderdeel (management, omgeving, business).
De verschillende stappen worden verder toegelicht door middel van een voorbeeld van een ICT consultancy organisatie. Deze organisaties streeft er bijvoorbeeld naar om de kwaliteit van het planningsproces zo te verhogen dat het inhuren van externe krachten overbodig wordt en dat intern personeel 100% declarabel kan zijn.
In 4 stappen naar een cashflow forecast
1. Beschikbaarheid en balans
De cashflow forecast begint (stap 1) met de beschikbaarheid van de actuele P&L en balans. In de context van het ICT consultancy organisatie:
- Wat was het afgelopen jaar de vraag naar ICT consultants oftewel wat was de omzet?
- Wat waren de personeelskosten per FTE?
- Hoeveel extern personeel is ingehuurd en wat waren de uitgaven die hierbij gepaard gingen?
- Wat waren de tarieven die afgelopen jaar gehanteerd zijn?
- Zijn er grote investeringen gedaan en zijn er nieuwe financiële contracten aangegaan?
Oftewel wat was het huidige resultaat van de onderneming en wat waren de balans mutaties van het afgelopen jaar.
2. Veranderingen binnen bedrijfsomgeving
In stap 2 van de forecast wordt er gekeken naar veranderingen binnen de bedrijfsomgeving die invloed gaan hebben op de cashflow. Voorbeelden hiervan zijn het doorvoeren van wijzigingen in de belastingtarieven of verhogingen van verzekeringen die invloed hebben op personeelskosten per FTE. Daarnaast worden beslissingen vanuit het management meegenomen in de forecast. Hierbij kunnen zaken spelen als geplande fusies, overnames of andere investeringen. Actuele cijfers aangevuld met de input vanuit management en omgeving vormen het eerste concept van de forecast.
3. Specificeren en onderverdelen
De forecast wordt in stap 3 verder gespecificeerd en vanuit de business (vaak bottom-up) onderverdeeld in 3 categorieën: purchasing/sales, OPEX en CAPEX. Purchasing/sales en de OPEX bevatten de onderdelen van de P&L-planning, terwijl de CAPEX-planning wordt gevoed door de investment planning. Deze forecast is de basis voor het doorrekenen van de verschillende toekomstscenario’s. Bottom-up input voor een consultancy organisatie is input vanuit de projectmanagers en consultants. Voorbeelden zijn waargenomen uitbreidingsmogelijkheden bij huidige klanten of een indicatie dat bepaalde projecten wel of niet doorgaan.
4. Scenario’s vaaststellen
De eerdergenoemde scenario’s kunnen door het management worden vastgesteld door simpelweg de verschillende drivers aan te passen (stap 4 van de cashflow forecast). Op basis van rekenregels die voor de realisatie cashflow van toepassing zijn, wordt automatisch een cashflow planning per scenario gegenereerd. Deze cashflow planning geeft een duidelijk beeld en het benodigde inzicht van de te verwachten effecten van de verschillende toekomstscenario’s. Per bedrijf kunnen de drivers specifiek bepaald worden. Voorbeelden hiervan zijn de personeelskosten, het veranderen van het kanspercentage dat een opdracht wel of niet doorgaat, het effect van het wegvallen van een grote klant of de benodigde omzetgroei na een investering in bijvoorbeeld nieuwe kantoren.
“We kunnen de toekomst niet voorspellen, maar we kunnen ons er wel zo goed mogelijk op voorbereiden”
De cashflow is van alle financiële KPI’s de meest zuivere vorm om de prestatie van een organisatie te meten en te beoordelen. De cashflow is veelal doormiddel van de indirecte methode opgesteld voor zowel de realisatie als de forecast. De cashflow forecast wordt opgebouwd op basis van de P&L en Balans planning, die door middel van drivers kunnen worden beïnvloed om tot verschillende scenario’s te komen. Door middel van de drivers kan snel en gemakkelijk het verwachte effect van iedere beslissing binnen uw organisatie op de cashflow onderbouwd worden.
